Handlingsplaner for områder i krise.

Hvis man tager et førstehjælpskursus hos Falck lærer man at der er 4 hovedpunkter:

1. Stands ulykken
2. Livreddende førstehjælp
3. Tilkald assistance
4. Almindelig førstehjælp

Princippet er at man først skal sikre sig at ulykken ikke udvikler sig til det værre. Det gør man ved at skaffe sig overblik og sikre sig selv og andre imod yderligere ulykker. Så yder man livreddende førstehjælp (det kan ikke vente). Derefter tilkalder man assistance, og indtil den når frem, yder man almindelig førstehjælp.

Vi har ved forskellige lejligheder anvendt den samme tankegang til strukturering af handlingsplaner for virksomheder med store problemer i deres forretning. Som eksempel kan jeg nævne følgende:

Vi blev en gang kontaktet af en virksomhed der havde problemer med deres edb. Vi ville meget gerne sælge dem et ERP-system, men deres problemer var så store og akutte at vi ikke lige kunne se hvordan det kunne gennemføres. Deres virksomhed var kompliceret, idet der var flere forretninger i forretningen. De havde både serieproduktion, ordreproduktion, detailhandel og værksted(er). Det kræver forskellige former for styring, og der manglede sammenhæng i såvel økonomisystemerne som logistiksystemerne. De måtte således indtaste økonomidata til nogle systemer baseret på udskrifter fra andre systemer, og der var ingen tillid til lagerbeholdningerne, så de måtte ud og se på lageret før de kunne disponere, osv. I øvrigt havde de også tekniske problemer.

Det forholdt sig sådan at vi havde udarbejdet en metode til at lave IT-strategier med. Den tog (naturligvis) udgangspunkt i de forretningsmæssige mål og strategier samt i de nuværende IT-systemer, og den leverede fremtidige retningslinier og en handlingsplan i form af et „road map“ delt op i trin som hvert især dels var overkommelige, dels indebar en fordel i sig selv. Det handler om forandringsledelse og man skal passe på ikke at tage større skridt end organisationen magter. Man skal desuden undgå at de første skridt påtvinger organisationen en masse besvær uden at den føler at den får noget for det.

Vi kunne imidlertid ikke se at det gav megen mening at diskutere virksomhedens fremtid på kort og langt sigt når de knapt kunne klare dagen og vejen, så det jeg gjorde var at tage modellen for problemløsning, interviewede en række mennesker, dokumenterede observationerne, identificerede årsager, definerede løsninger og genererede en masse aktiviteter. Aktiviteterne vedrørte jo alt muligt forskelligt, og spørgsmålet var hvordan vi kunne strukturere dem så der kom en fornuftig handlingsplan ud af det. Her kom ideerne fra førstehjælp til nytte. Vi definerede en handlingsplan i 3 faser. I den første fase samlede vi alle de aktiviteter der bidrog til at situationen i hvert fald ikke blev værre. Den fik de en måned til. I den anden fase samlede vi de aktiviteter der gjorde at de kunne leve med situationen, i hvert fald på kort sigt. I den tredie fase var alle de aktiviteter der skulle bringe det hele op på et fornuftigt niveau. Det ville de ikke kunne gøre med egne ressourcer, så det ville kræve ekstern assistance.

Problemløsningsmodellen tager jo udgangspunkt i konkrete observationer der er gjort. Dvs. den byder på løsninger til problemer der er konstateret. Der er altså ikke meget fremtid i det. For at få lidt perspektiv (fremtid) med i billedet kan man foretage det kunstgreb at man siger at de ting de gerne vil, men ikke kan, også er en slags observation/problem, så jeg tog de tilsvarende løsninger/aktiviteter med i planen. Det ville jeg nok ikke gøre i dag. Det forplumrer billedet lidt. I dag ville jeg foretrække at holde de 2 ting adskilt og i stedet flette handlingsplanerne.